Certains managers des 1ères et 2èmes lignes, par ailleurs bons voire très bons, sont malheureusement “bridés” par un manque de confiance en eux-mêmes. Le diagnostic 360° peut certainement constituer une réponse efficace. Les aider à “desserrer les freins”. Pour leur plus grand bien, celui de leur équipe, celui de leur entourage et celui de leur organisation !

Selon leur entourage, certains managers sont “bons” ou “très bons”. Mais sont limités par une caractéristique fortement pénalisante : le manque de confiance en eux !

Le 360° pour l’ensemble des managers d’une organisation est un dispositif qui se généralise aujourd’hui. Pour notre part, nous le déployons depuis plus de 25 ans maintenant. Et nous en avons fait bénéficier plus de 7 000 managers à ce jour : managers de proximité, managers de managers, cadres dirigeants.

Et, récemment, nous avons examiné de plus près les résultats de managers de proximité et de managers de managers.

Cette analyse fait ressortir un point qui interpelle fortement :

parmi les “bons” et les “très bons” managers (“bons” aux yeux de leur entourage proche), un nombre non négligeable pâtissent d’un trait de caractère qui les dessert très fortement : le manque de confiance en soi.

A titre d’illustration, voici du verbatim (réel) mettant en évidence les perceptions et les recommandations de l’entourage de ces managers :

Être moins discret, moins sur la retenue

• (il faudrait) s’affirmer davantage dans son rôle, être plus visible
• (il faudrait) cesser de penser” que ce qu’elle demande “dérange”, de “s’excuser”
• (il faudrait) faire attention à la posture de repli ou le manque de “présence aux autres” dans le collectif
• (il faudrait) s’imposer un peu plus (un peu trop discret), se mettre plus en avant
• (il faudrait) ne plus être trop “transparent”
• …

Exprimer ses idées et prendre le « lead »

• (il faudrait) ne pas hésiter à imposer ses idées (souvent pertinentes)
• (il faudrait) être parfois un peu moins en retrait, se mettre plus en avant
• (il faudrait) développer son discours/sa prise de parole et oser plus exprimer son opinion et développer sa pensée/ses idées
• (il faudrait) prendre confiance en lui et gagner en assertivité pour mieux porter ses points de vue (toujours pertinents) et mieux motiver ses équipes vers un cap commun
• (il faudrait) se faire un peu plus entendre et s’affirmer face aux autres managers
• (il faudrait) prendre confiance en toi, tu as toute les capacités et les qualités pour te mettre plus en avant et ne pas rester dans l’ombre. Ton analyse est toujours fine et pertinente, il ne faut pas hésiter à la partager avec nous !
• …

 Savoir s’imposer, savoir dire “non”

• (il faudrait) prendre un peu confiance en lui et avoir une communication moins hésitante
• (il faudrait) apprendre à dire non, ne pas dire oui à tout
• (il faudrait) commencer à être plus directive sans avoir l’appréhension du jugement de son équipe
• (il faudrait) apprendre à être plus ferme dans des situations où son rôle de manager l’exige comme les relations difficiles avec des personnalités manipulatrices ou de mauvaise foi
• (il faudrait) ne pas être impressionnée par le niveau hiérarchique de ses interlocuteurs
• (il faudrait) oser se mettre en situation d’opposition de temps en temps
• …

Globalement, oser davantage

• (il faudrait) prendre un peu plus confiance en lui pour oser aller encore plus de l’avant
• (il faudrait) s’imposer davantage et de croire en son fort potentiel
• (il faudrait) s’affirmer davantage en tant que manager (dans le sens prendre “confiance en lui”, impulser ses idées, sa dynamique)
• …

Eloquent !

“Si tu as confiance en toi-même, tu inspireras confiance aux autres”

Goethe

Cette situation est un vrai gâchis !

Ce manque de confiance chez des managers, par ailleurs très appréciés de leur entourage (n+1, n-1, pairs, partenaires, …), est un gâchis à plusieurs titres.

Cela les pénalise en tant qu’êtres humains

• Ils ont tendance à se sous évaluer et à sur évaluer les autres (un point marquant à cet égard : en entretien de restitution 360°, ils oublient leurs points forts et ne voient que leurs voies de progrès). Ils font mentir l’adage : quand je me regarde, je me désole ; quand je me compare, je me console. Il semblerait bien que les managers souffrant d’un manque de confiance en eux se désolent dans les 2 cas : quand ils se regardent et quand ils se comparent !
• En cas de critique, ils ont tendance à prendre les choses personnellement, à se sentir remis en cause en tant que personne.
• Ils souffrent d’un stress excessif : “je stresse dès que je suis dans une situation qui demande un peu de confiance en moi : par exemple, exprimer mon opinion qui va à l’encontre de ce qui viens d’être dit”
• Ils souffrent d’un manque d’expression d’eux-mêmes : “je n’ose pas … et je m’en veux de ne pas oser”
• Ils dépensent beaucoup d’énergie pour masquer leur manque de confiance en eux
• …

Cela les pénalise dans leur travail de managers

• Ils passent énormément de temps à se demander s’ils font “bien”. Et ils n’hésitent pas à faire eux-mêmes et à “rattraper le coup” si leurs collaborateurs n’ont pas produit l’excellence qu’ils attendaient. Ce qui, en effet collatéral, a pour notable conséquence de bloquer la montée en compétences de ces mêmes collaborateurs.
•  Par ailleurs, il est difficile pour les collaborateurs d’avoir confiance en ces managers … puisque ces mêmes managers n’ont déjà pas confiance en eux-mêmes !
•  Et si, selon Goethe, la confiance en soi est contagieuse, le manque de confiance l’est malheureusement tout autant : “pourquoi moi, collaborateur, irai-je prendre des risques … si mon manager lui-même n’en prend pas ?”
• …

Cela pénalise la performance de l’organisation

• Ces managers ont tendance à surestimer les risques et sous-estimer leurs propres capacités et celles de leurs équipes. Ce qui constitue, à l’évidence, un vrai frein aux performances des entités qu’ils managent (pour mémoire, ce n’est pas pour rien que certaines organisations ont “l’audace” en bonne place dans leur Charte des Valeurs).
• L’organisation est privée de toute l’intelligence et de toutes les bonnes idées de ces managers … puisqu’ils n’osent pas les exprimer et les gardent pour eux ! Ces managers sont un peu comme, dans une course cycliste, les bons qui restent derrière, attentistes, sur la réserve et ne prenant jamais les relais pour mener le groupe : à l’arrivée, une perte de performance pour le groupe !
• L’organisation ne peut s’appuyer sur ce vivier de bons et de très bons managers à qui il ne manque véritablement qu’une seule chose pour exprimer tout leur potentiel : la confiance en eux-mêmes !
• …

Cela pénalise aussi la progression de carrière de ces managers

• Habituellement, plus on monte dans une structure et plus les managers apparaissent comme confiants en eux. Les grands leaders de l’organisation semblent avoir une bonne dose de confiance en eux-mêmes.
• Dans ce contexte, quel responsable irait nommer à un poste de cadre supérieur ou de dirigeant un manager qui manque clairement de confiance en lui ? Cela paraît quasi rédhibitoire !
• Les managers manquant de confiance en eux font donc “leur propre malheur”. Sans toujours le percevoir : il ne leur est pas forcément dit les raisons de leur non nomination au rang de haut potentiel ou de leur non promotion sur tel ou tel poste supérieur.

En final, pour ces managers, il y a là un vrai « plafond de verre » :

• un plafond qui, celui-là, concerne tant les hommes que les femmes
• un plafond constitué, celui-là, d’une barrière interne chez les managers
• un plafond que l’intéressé(e) ne voit pas, ou pas bien ou mal
• …
• mais un plafond qu’il faudrait (comme l’autre) faire “exploser” pour le bien de tous !

“J’accepte la grande aventure d’être moi”

Simone de Beauvoir

Alors maintenant, on fait quoi ?

Développer la confiance en soi est possible par des approches multiples et diverses : le coaching, le théâtre, l’adoption et le suivi d’une devise personnelle, des petits exercices de tous les jours, la méditation, … Et bien d’autres encore.

Tout cela est “bel et bon”.

Mais c’est le 1er pas du changement qui est souvent le plus difficile à faire.

En effet, les managers qui manquent de confiance en eux ont souvent des croyances limitantes à cet égard :

On pense qu’on “est / nait comme ça” et “qu’il n’y a rien à faire” pour changer ça. Que “c’est dans les/mes gènes”, que “je suis comme ça, on ne me changera pas”.

On croit que “c’est pas si grave”, que “ça ne se voit pas … ou pas beaucoup”. On espère cacher ça, on espère que ça ne se voit pas trop, on espère pouvoir masquer cette faiblesse.

On pense “qu’il n’y a pas de solutions” :

• La confiance en soi n’est d’ailleurs pas enseignée dans les écoles comme peuvent l’être le marketing ou la compta (cela, même si l’accroche d’une grande école très connue est “Apprendre à oser”).
• La formation ? On pense qu’il n’en n’existe pas sur ce thème. Et, même s’il y en avait, demander à en bénéficier serait avouer ouvertement qu’on manque de confiance en soi. Difficile !
• Le coaching : on ne connaît pas ou pas bien ; ou alors, on pense, là encore, que demander à en bénéficier revient à reconnaître qu’on a un problème du côté de la confiance en soi. Délicat !

Bilan : on souffre mais on “vit avec” !

Le 360° peut clairement aider à faire le 1er pas du changement

Le 360° met les choses « noir sur blanc », ce qui fait une vraie différence.

• Le 360° ne permet pas de découvrir un manque de confiance. Oh ! non. Le manque de confiance en soi est quelque chose que l’on connaît très / trop bien quand on y est sujet.
• Mais il permet de réaliser que tout le monde est au courant. Et les personnes de son entourage sont tellement au courant qu’elles peuvent même désigner ce point comme LA principale voie de progrès du manager. Le reste du management est très apprécié mais, “ce manque de confiance en soi, c’est tellement dommage !”. Et le retour de perceptions sur le déficit de confiance a d’autant plus de valeur qu’il vient dans une grande vague de bienveillance.
• Le 360° génère une vraie prise de conscience : on pensait avancer masqué, on se réalise à découvert ; on pensait que c’était un point annexe, on réalise qu’il est essentiel.
• Et le 360° invite en conséquence à quitter une utopie, à sortir d’une véritable politique de l’autruche. A l’issue d’une restitution, il devient d’ailleurs plus difficile de faire « comme si de rien n’était » (cf notre article « Diagnostic 360° : “maintenant, je sais que tu sais …” »).

Le coaching lors de la restitution peut alors aider à basculer, à entrer dans le « voyage du changement »

• Oui : ce manque de confiance vous pénalise fortement et probablement encore plus que vous ne le pensez
• Non : ce n’est pas « inéluctable ».
• Oui : il est temps de faire quelque chose par rapport à ce “boulet”que vous connaissez de longue date, que vous traînez depuis longtemps.
• Non : ça ne se règlera pas tout seul et il ne suffit pas de (se) le dire pour que ça change.
• Et oui : il y a des solutions pour progresser.
• Mais tout voyage commence par un 1er pas. Ce 1er pas est de décider. Décider de changer, de sortir de sa “zone de vrai inconfort”. Et cette décision est à la fois un 1er pas vers un autre avenir (plus confiant) et, en elle-même, un acte de développement de la confiance en soi puisqu’elle demande d’oser.

Alors, oui, il faut vraiment faire “exploser” cet obstacle qu’est le manque de confiance en soi : permettre au manager concerné de “desserrer le frein à main, changer de braquet et passer la surmultipliée” !

Soyons humbles et modestes : le 360° ne permet certainement pas, à lui seul, de (re)trouver une confiance en soi. Cela demande, à l’évidence, de parcourir un chemin un peu plus long que cela.

Mais, à défaut d’exploser ce plafond de verre, le 360° donne une réelle chance de le fendre, d’ouvrir une brèche, de sortir d’un statu quo et d’initier une dynamique dans laquelle d’autres approches peuvent alors s’engouffrer.

Encore une excellente raison pour lancer un programme 360°. Pour, en final, le bénéfice de tous : celui des managers, celui de leurs équipes et de leurs entourages, et celui de l’organisation !

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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